De rol van coöperaties in de landbouw

Coöperaties zijn een belangrijke organisatievorm in de Nederlandse agribusiness. Nederland is een van de meest coöperatieve landen van Europa. Ongeveer 68% van de agrarische producten (exclusief bloemen) wordt via een coöperatie afgezet, na Finland (74%) het hoogste percentage in Europa (figuur 1). Een van de drie grote Nederlandse banken, de Rabobank, is eveneens coöperatief georganiseerd en heeft de ledenbetrokkenheid afgelopen jaren vergroot.

7339.png

1 Deze tekst is mede gebaseerd op een groot Europees onderzoek naar coöperaties, dat onder leiding van LEI Wageningen UR (Bijman et al., 2012) plaatsvond. Het eindrapport en 80 deelstudies zijn te vinden op de website van LEI Wageningen UR en via de website van DG Agri. http://www.wageningenur.nl/en/Expertise-Services/Research-Institutes/lei/show/
Support-for-Farmers-Cooperatives.htm
http://ec.europa.eu/agriculture/external-studies/support-farmers-coop_en.htm
,

Ook buiten de agrarische sector is er hernieuwde belangstelling voor dit organisatiemodel, onder andere in de gezondheidszorg en bij zzp’ ers. Daarnaast zijn er van oudsher coöperatie-achtige ondernemingen die niet voldoen aan de klassieke coöperatiekenmerken van eigendom bij de gebruiker, beslissingsbevoegdheid bij de gebruiker en economisch voordeel voor de gebruiker. Sommige van deze ondernemingen, zoals Vion en Aviko, zijn in handen van boerenorganisaties of andere coöperaties. Er zijn ook ondernemingen die zichzelf niet als coöperatie beschouwen, maar dat volgens bovenstaande definitie wel zijn. Een voorbeeld is HZPC, dat zich bezighoudt met de afzet van pootaardappelen.

Zuivelcoöperatie leidt tot hogere marktprijs

De coöperatieve ondernemingsvorm is vooral geschikt in sectoren waarin producten snel moeten worden verwerkt of geconsumeerd, zoals melk en groenten. Juist dan hebben boeren belang bij invloed op de volgende schakel in de keten om zo hun afhankelijkheid te verminderen. De verschillen tussen de landbouwsectoren in de EU verklaren deels waarom het marktaandeel van coöperaties tussen landen uiteenloopt (figuur 1). Daarnaast telt mee dat samenwerking in een coöperatie vraagt om onderling vertrouwen (sociaal kapitaal) en dat is in Oost-Europa een knelpunt. Ook wetgeving en de geschiedenis spelen een rol in verschillen tussen landen.

De coöperatieve ondernemingsvorm is ook een goed middel om schaalproblemen op te lossen en de onderhandelingspositie richting de afnemers (zoals het grootwinkel-bedrijf) te verbeteren. Uit het Europese onderzoek (Bijman et al., 2012) blijkt dat in landen waar de zuivelcoöperaties een groter marktaandeel hebben, ook de melkprijs voor boeren hoger ligt. In landen waar het coöperatieve marktaandeel op 20-50% ligt, is de melkprijs 4,5 tot 6 euro per 100 kg hoger dan wanneer dat aandeel beneden de 20% ligt (op basis van data voor 2008-2010). Is het marktaandeel nog hoger, dan is het verschil minder groot maar toch altijd nog 2,5 tot 4,5 euro per 100 kg.

Deze verschillen betekenen niet dat de individuele coöperaties meer betalen voor de melk dan de particuliere handel; ze trekken ten opzichte van minder coöperatieve buurregio’s alleen het gemiddelde omhoog en forceren zo ook een hogere prijs in de particuliere handel. In driekwart van de situaties betalen de coöperaties 3 euro per 100 kg minder (ofwel bijna 10%) dan de particuliere zuivelindustrie. Dat kan verklaard worden uit het feit dat de particuliere zuivelindustrie de boeren moet compenseren voor het risico dat overschotmelk buiten het contract niet kan worden geleverd of voor het feit dat er een risico bestaat dat het bedrijf in deze streek de deuren sluit. En het particuliere bedrijf kan dat betalen omdat het bedrijf zich vaak toelegt op specialistische producten, zoals babyvoeding of ijs. Het kan ook zijn dat coöperaties hogere kosten hebben. Per saldo betekent het dat een sterke coöperatieve sector tot een hogere melkprijs leidt voor alle boeren, ook de niet-leden. Een extern effect dat in de literatuur bekend staat als de cooperative yard stick theory. Een vergelijkbaar effect bestaat er voor de beweeglijkheid (volatility) van de melkprijzen: prijzen zijn stabieler in landen met een groot coöperatief marktaandeel.

Internationalisatie

De afgelopen jaren is de internationalisatie van coöperaties op gang gekomen: niet alleen worden producten geëxporteerd, maar steeds vaker hebben coöperaties boeren-leveranciers in meerdere landen (of leveren aan boeren in meerdere landen). Dit verschijnsel doet zich vooral voor in Noordwest-Europa, met name in de sectoren zuivel, en groenten en fruit. In de EU zijn er nu 46 transnationals, coöperaties met leden in meer dan één lidstaat. Daaronder zijn ook 16 Nederlandse coöperaties te vinden, zoals FrieslandCampina, CRV, Avebe en Coforta/The Greenery. Naast die transnationals zijn er ook nog 45 internationals, coöperaties die grondstoffen van boeren in meerdere lidstaten verwerken of verhandelen, maar alleen de boeren uit eigen land als lid hebben. Sommige transnationals hebben overigens ook niet-leden leveranciers: zo heeft FrieslandCampina Nederlandse en Duitse leden, en boerenleveranciers in bijvoorbeeld Hongarije. Tabel 1 geeft een lijstje van de internationalisatie van Nederlandse coöperaties. Tabel 2 geeft een overzicht van de buitenlandse coöperaties die actief zijn in Nederland.

TabelK1.png

TebalK2.png

Veel coöperaties vinden het aantrekkelijk om in het buitenland niet met leden te werken, maar via een besloten vennootschap producten van boeren aan te kopen (of aan hen te verkopen). Dat is niet alleen makkelijker voor managers (minder transactiekosten), maar bovenal verwateren dan de eigendoms- en inkomensrechten van de bestaande leden niet. Transnationale coöperaties ontstaan dan ook met name als de overname of het opzetten van een bedrijf niet mogelijk of aantrekkelijk is, en de onderneming door een fusie met een andere coöperatie groeit. Juridisch levert zo’n transnationale fusie overigens geen specifieke problemen op en lijkt de Europese wetgeving op dat vlak overbodig te zijn; het ontbreken van jurisprudentie en onervarenheid met de Europese wetgeving bij coöperatie-juristen bevordert het gebruik van de nationale wetgeving.

Komende jaren zullen er naar verwachting meer grensoverschrijdende fusies tussen coöperaties plaatsvinden, om de onderhandelingspositie jegens het grootwinkelbedrijf te versterken en om de vaste kosten van onderzoek, productontwikkeling en marketing via een groter volume terug te verdienen. In verschillende landen zijn coöperaties inmiddels zo groot geworden, dat verdere binnenlandse fusies niet meer mogelijk lijken vanwege de mededingingswetgeving.

Internationalisatie stelt andere eisen aan bestuurlijke organisatie

De (internationale) groeistrategieën gaan vaak gepaard met veranderingen in de relatie tussen de leden en de coöperatie; bestuurders dienen zich bewust te zijn van het risico van verlies van betrokkenheid van en bestuurlijke invloed door de leden. Deze internationalisatie gaat dus steeds meer eisen stellen aan de interne organisatie van de coöperaties. Nederland was op dat vlak, mede door de liberale wetgeving, al een experimenteerruimte voor bestuursmodellen, maar ook in andere landen zien we veranderingen in de bestuurlijke organisatie.

In Nederland bestaan er drie grondvormen (Bijman et al, 2012b). In het klassieke model kiest de algemene ledenvergadering (of de ledenraad) een bestuur van de coöperatie en benoemt ze ook een Raad van Commissarissen die toezicht houdt op dit bestuur. Het bestuur benoemt vervolgens het management (de directie) en houdt daar toezicht op. Bij sommige coöperaties is dit model versimpeld tot het zogenoemde Managementmodel. Daarin benoemt de ledenvergadering of -raad het professionele management (tevens bestuur) en een Raad van Commissarissen die daar toezicht op houdt. Minder organen, snellere besluitvorming en minder toezicht - wat zowel voor- als nadelen heeft, bijvoorbeeld in de communicatie met leden over strategie en acquisities of fusies. Bij coöperaties die een juridische scheiding doorvoeren tussen de coöperatieve vereniging en onderneming is het Corporationmodel mogelijk: daarbij is er, afgezien van enkele outsiders, een personele unie tussen het Bestuur van de coöperatieve vereniging en de Raad van Commissarissen van de onderneming.

Hybride vormen

Bij verdere internationalisatie rijst de vraag of de coöperatieve ondernemingsvorm nog wel de meest geschikte is. De beursgenoteerde NV of de met private equity gefinancierde BV zouden goede alternatieven kunnen zijn. Het Europese onderzoek (Bijman et al., 2012) leert dat in sommige gevallen die stap is gezet; onder andere bij een aantal Ierse zuivelcoöperaties hebben boeren hun aandeel in de coöperatie verzilverd door dit naar de beurs te brengen. In Nederland heeft ForFarmers plannen in die richting, net als het Nieuw-Zeelandse Fonterra. Het nadeel van deze werkwijze is dat de Ierse boeren de controle over de onderneming kwijt zijn geraakt, met als gevolg dat zij onder het nieuwe zuivelbeleid wellicht weer producentenorganisaties (leveranciersverenigingen) gaan oprichten.

Ook zijn er hybride vormen waarbij de coöperatie niet zichzelf, maar een deel van de onderneming (waarvan de coöperatie de meerderheid van de aandelen houdt) naar de beurs heeft gebracht: het Duitse BayWa en de Fins-Zweedse slachterij HKScan financieren zo een deel van hun onderneming. Dergelijke organisatievormen kunnen worden geconfronteerd met tegengestelde belangen tussen grondstoffenleveranciers (de boeren) en aandeelhouders; beslissingsrechten moeten hier dus zeer duidelijk geregeld zijn.

Ondanks deze hybride vormen, is de coöperatie ook in de verdergaande internationalisatie een blijvertje. Het rendement in de eerstelijns verwerking van landbouwproducten naar basisvoedingsmiddelen is relatief laag. Dat maakt het voor beursgenoteerde ondernemingen weinig aantrekkelijk hierin te investeren - niet voor niets hebben in Nederland bedrijven als Scholten-Honig, Menken Van Grieken en CSM de concurrentie met coöperaties niet overleefd of zich op andere activiteiten toegelegd. Maar voor boeren die op hun bedrijf vaak met nog lagere rendementen te maken hebben dan in die eerstelijns verwerking, is afzet van hun producten essentieel. Ze zullen dus in hun afzetcoöperaties blijven investeren, waarmee niet gezegd is dat ze ook per definitie middelen vrijmaken om in merkartikelen, R&D of internationalisatie te investeren. De keuze voor zo’n strategie wordt mede bepaald door een goede bestuursstructuur, die leden betrokken houdt en tegelijk directies de ruimte geeft slagvaardig te handelen. In de regel zullen coöperaties met open toetreding van nieuwe leden die uiteenlopende marginale kosten hebben, de neiging hebben om zich toe te leggen op een kostenleiderschapsstrategie en prijzen realiseren die de gemiddelde kosten niet of nauwelijks te boven gaan. Zogenaamde new-generation-cooperatives proberen dit probleem te beperken door als coöperatie op basis van aandelen, investeringen aantrekkelijker te maken.

Coöperaties zullen ook de komende jaren nog een belangrijke rol spelen in de internationaliserende voedingsmiddelenindustrie. Bij verder groei van de coöperatieve onderneming dienen directies de benodigde ruimte te krijgen. Ook moeten de competenties van bestuur en de raad van commissarissen versterkt worden, zodat er goed toezicht is en strategische discussies met leden in goede banen worden geleid. Ook Nederlandse coöperaties dienen zich af te vragen of hun bestuursmodel dat evenwicht biedt.